Objectives & Key Results (OKR). Как использовать популярную методику планирования

20.10.2021

Когда в вашей команде пару десятков человек, задачи каждого прозрачны. Как только компания расширяется и в штате уже не пару десятков, а пара сотен человек, всем членам организации становится трудно следить за деятельностью команд. Нужно внедрять техники по отслеживанию результатов. В рамках этой статьи мы расскажем, что такое OKR и как достигать целей с помощью этой методологии.

OKR (Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты) — это система постановки целей и желаемых результатов. От многих систем планирования она отличается гибкостью и творческим подходом.

Из названия понятно, что OKR-система состоит из двух элементов:

  • Амбициозные цели. То, чего вы хотите достичь. Целей может быть несколько. Чаще всего от 2 до 5. Цели ставятся на уровне компании, команд и отдельных сотрудников. Цели должны быть амбициозными, ограниченными временем и выполнимыми. 
  • Ключевые результаты (KR). Они должны отражать действия, которые приведут вас к цели. Для каждой цели ставят 2-5 измеримых показателей. Их называют KR1, KR2, KR3 и т. д. Результаты должны быть количественно измеримыми, амбициозными, но вполне достижимыми. За результаты можно взять рост производительности, доходов, аудитории и охватов. Также в редких случаях можно ставить бинарные результаты, то есть сделана задача или нет.

Особенность и достоинство планирования по OKR в том, что цели не спускаются сверху, а ставятся командами самостоятельно на основе общих целей компании. Каждая команда чувствует ответственность за свои действия, что мотивирует на активную работу. 

Вот пример, как может выглядеть цель маркетинговой команды и желаемые результаты, созданные в рамках OKR:

  • Цель — поднять объём заявок на сайте на 20% за квартал: 
    • KR 1 — запустить 3 новые акции на сайте для разных целевых аудиторий;
    • KR 2 — написать 50 хорошо цитируемых статей по теме сайта;
    • KR 3 — найти и протестировать 3 новых рекламных канала.

Какие результаты считаются успешными, а какие провальными 

Методология ОКР не предполагает стопроцентного достижения целей. Наоборот, если вы достигли 100% или даже перевыполнили цель, значит, изначально цель была поставлена неамбициозная. Обычно оптимальным показателем считается примерно 70-80%. Конечная цель ― это, скорее, мотиватор, нежели результат, который должен быть обязательно достигнут. Если команда систематически достигает целей на 80-90%, стоит задуматься, возможно, она перестраховывается и ставит для себя слишком лёгкие цели. 

Результат меньше 50% считается провалом. Если такое случилось, нужно копаться в причинах, почему так случилось. Может быть, были поставлены нереалистичные цели или команда плохо работала. 

Отличие системы OKR от KPI

OKR и KPI ― это методы постановки целей. Основное отличие OKR от KPI — смысл, который вкладывается в постановку целей. Цели KPI нужно ставить так, чтобы обязательно их достигнуть. Они должны отражать результаты уже налаженного процесса. Если результат не достигнут на 100%, значит, процесс был чем-то нарушен. Цели OKR должны быть выше средних показателей. Они должны мотивировать что-то менять в процессе работы, чтобы делать больше и лучше. Нельзя сказать, что одна из систем лучше другой. Они разные и подходят для разных этапов развития бизнеса. Обе системы можно комбинировать или использовать по очереди. Иногда для всего бизнеса или отдельной команды важнее стабильность, чем встряска.  

Как применять систему OKR по шагам

Новые системы планирования всегда вызывают у сотрудников споры и недовольства, поэтому переход нужно сделать как можно плавнее. Расскажем, какие шаги нужно делать при работе с OKR. Первые два шага предназначены для тех, кто только начинает внедрять инструмент. С 3 шага цикл повторяется каждый раз при постановке новых целей.  

Шаг 1. Пилотная версия

Для начала попробуйте протестировать новую методику постановки цели на некоторых командах или отделах. Ещё лучше, если они сами захотят попробовать. Этот эксперимент покажет, как трудно командам перестраиваться на новые рельсы и насколько вообще применима эта методика для компании. Также испытатели смогут поделиться проблемами и ошибками, с которыми они столкнулись. Благодаря их рекомендациям, при масштабировании метода другие команды смогут учесть опыт команды-первоиспытателя.

Шаг 2. Обучение персонала

Если пробы методики прошли успешно, нужно провести масштабную обучающую кампанию персонала. Рассказать, не только как работает целеполагание OKR и как выбираются ключевые результаты, но и рассказать, какие плюсы для компании и работников несёт OKR-технология. Также можно провести дискуссионные встречи с руководителями команд, чтобы обсудить все спорные моменты. На этом же этапе стоит придумать, как будут отслеживаться показатели. Можно проводить крупные общекорпоративные встречи, где каждые команда будет говорить о своих успехах и проблемах. Так делаем мы в компании 2DOMAINS. Может, у вас будет общий документ, где каждая команда раз в месяц или квартал будет отмечать свои результаты, и каждый в самостоятельном порядке будет заглядывать в документ. Здесь нет общего рецепта. Всё зависит от количества команд и специфики работы. Все эти моменты стоит продумать и протестировать на начальных этапах внедрения технологии.

Шаг 3. Постановка корпоративных целей

Когда все сотрудники будут готовы к переходу на OKR, пора готовить стратегические цели компании. Цели компании обычно ставят на 1 год. Можно ставить на 5, но так стратегия теряет свою гибкость. За 5 лет на рынке может произойти много изменений. Для каждой цели поставьте 3-5 ключевых результатов. 

Шаг 4. Представление стратегических целей

Познакомьте сотрудников со стратегическими целями, ответьте на все вопросы. Для первого раза нормально, если после обсуждения понадобятся некоторые корректировки. После знакомства с целями сотрудники могут приступать к подготовке своих целей и ключевых результатов.

Шаг 5. Постановка целей команд 

Теперь каждая команда готова поставить индивидуальные цели. Цели команд чаще всего ставятся на меньший срок, в отличие от корпоративных. Если цели компании поставлены на год, то для каждой команды будет удобно ставить цели на кварталы или месяцы. В момент постановки целей важно не бросать команды вариться в своём соку. Топ-менеджмент должен постоянно следить и помогать командам. 

Шаг 6. Промежуточные результаты

Если вы поставили цели на квартал или год, обязательно нужно отмечать промежуточные результаты как отдельных команд, так и общекорпоративные. Например, можно подводить итоги месяца. Промежуточные результаты позволяют понять, справляются команды или нет, правильно ли они поставили свои цели и что влияет на достижение успеха.

Шаг 7. Подведение итогов 

Как только срок выполнения целей закончится, нужно подвести итоги. Чего достигли, с какими проблемами сталкивались. Сделать выводы на будущую итерацию. 

Положительные и отрицательные стороны OKR

Преимущества:

  • Все команды понимают, какой вклад вносят в деятельность компании. Так как цели всех команд вытекают из целей компании, никто не чувствует себя ненужным, благодаря чему работают усерднее.
  • Фокусировка на более ценных задачах бизнеса. Исполнители часто не могут понять приоритетность задачи, так как не посвящены в глобальные планы организации. Из-за этого они просто делают задачи по очереди. Когда цели компании известны, каждая команда в состоянии определить приоритетность действий.
  • Лёгкость контроля со стороны руководителей. Владельцам бизнеса не нужно специально запрашивать отчёты о работе команды и отрывать сотрудников от их дел. Все показатели собираются всеми командами в определённое время и ознакомиться с ними может любой член организации.
  • Согласование действий между командами. Важна не только согласованность целей команды с общими целями компании, но и синхрон с другими командами. Когда все знают о целях друг друга, можно продумать общие действия.
  • Гибкость. OKR можно ставить на небольшие сроки. Благодаря этому компания всегда может подстроиться под новые реалии. Например, в 2DOMAINS мы можем оперативно внедрять новые фичи для клиентов, как только есть запрос. 

Недостатки: 

  • Внедрение OKR может занять много времени. Для начала нужно будет обсудить и поставить цели компании, потом цели должны будут поставить команды. Первый раз делать подобное планирование может быть сложно. Также нужно выделить время на знакомство с системой, так как постановка целей может вызвать трудности у команд.
  • Не все могут проникнуться идеей амбициозных целей. Не все люди любят рисковать. Иногда хочется поставить цель, которую ты точно сможешь достигнуть. Заставить сотрудников ставить амбициозные цели может быть трудно.
  • Недостигнутые цели могут сильно расстроить команду. Не всегда амбициозные цели удаётся выполнить, на то они и амбициозные. Когда команда не достигает поставленных показателей, она может почувствовать себя неудачниками. В будущем этот настрой может повлиять на работоспособность команды. Нужно объяснять сотрудникам, что достижение цели даже на 70% ― тоже хороший результат. Важно проанализировать, почему не получилось сделать больше. 

Для каких компаний не подходит система OKR или внедрить её будет трудно

Есть две группы организаций, внедрить OKR в которых будет трудно или невозможно.

  1. Раньше компания работала по системе KPI. Здесь проблема скорее психологическая. Как мы уже говорили, при KPI ставятся показатели, которые необходимо достигнуть, в то время как для OKR цели должны мотивировать на свершения. Если сотрудники долгое время работали по KPI, им будет трудно перестроится на новое мышление. Поэтому применить технологию OKR с первого или даже со второго раза возможно не получится. 
  2. Нет кросс-функциональных команд. То есть в каждой команде есть только сотрудники одной специальности, например только бекенд или только фронтенд. В таком случае команда не может самостоятельно выпустить продукт. Она зависит от других отделов. Такое редко случается с IT-компаниями, но вот на заводах это распространено. Например, есть цех, который делает определённые детали, есть цех сборки и т. п. Каждый из отделов не может выпустить законченный продукт, следовательно, не может поставить цель команды.   

Ошибки при постановке OKR

  1. Рутинные цели или KPI превращают в OKR. Это самая распространённая ошибка. OKR ― это про изменения, про создание нового продукта/сервиса или улучшение уже имеющегося. Неправильно когда за цель берут задачи, которые и так команда должна делать обязательно. Например, таргетологи раньше привлекали 2 000 пользователей на социальную сеть компании. При переходе на OKR они указывают 2 000 как желаемый результат. Это неправильно. Нет амбициозности. Вот если они хотят придумать креатив, который привлечет 4 000 пользователей. Вот это будет OKR. Такая ошибка может возникнуть не только из-за непонимания технологии, но и из-за того, что команда просто не может обеспечить создание нового продукта. То есть у команды нет кросс-функциональности. Чтобы такой проблемы не было, руководители должны изучать свои команды и принципы их работы. Возможно, некоторым командам подходит только система KPI.
  2. Команды ставят слишком много целей и ключевых результатов. Для команды достаточно 2-3 целей по 2-3 ключевых результата в каждой. Корпоративных целей может быть немного больше ― 3-5 целей по 3-5 ключевых результата в каждой. Слишком много целей приведёт к расфокусировке сотрудников и в итоге не будет достигнута ни одна.
  3. Команды ставят цели, не пообщавшись друг с другом. Несмотря на то что OKR должны ставить кросс-функциональные команды, они должны обсуждать свои планы с другими командами. Например, отдел маркетинга и PR делают разную работу, но они обязательно должны обсуждать, на какую целевую аудиторию делают акцент, чтобы добиться лучших результатов.  

Поставить правильные цели по системе OKR не всегда удаётся с первого раза. Вы можете переоценить или недооценить себя. Всё приходит с практикой. После окончания цикла нужно проанализировать показатели и сделать выводы. Только благодаря практике вам удастся постичь секреты OKR.